记者：张晓梅/吴明 张骅

　　9月1日上午8时许，皖北煤电恒源矿掘进区的下井矿工们正在开班前会。以往20分钟的班前会需要一多半时间用在票单的填写上，而今天除了法规确定的必做动作外，需要填写的票单仅3项，总共花了不到5分钟时间。掘进区党支部书记姜广建说：“以往班前会上32项票单，优化后仅8项，节约下来的时间主要用在下井前的准备和生产安排上，最主要的是工人们的精神得到了放松。”


　　深入基层，找准“三严三实”之根

　　煤炭市场近几年持续低迷，煤炭企业的经营压力也传递到了基层，而员工对日益烦杂的管理要求有所怨言。刚刚从井下上来的保运科党支部书记段亚东说：“井下劳动强度大，各种安全生产的操作程序要求严格，需要精神高度精中，完成一个班次工作后来到井上，最希望的是休息和放松，如果每天还要花掉近两个小时的时间去完成票单填写，无论是一线员工或基层管理者都会倍感吃力。”
　　据皖北煤电集团政工部副部长、党委讲师团团长赵国忠介绍，近年来，该集团公司持续推进精细化管理、企业文化、员工培训、班组建设和党的建设等五项基础工作，规范了管理行为，提升了管理效率，提高了管理水平。五项基础工作俨然已成为打造企业“软环境”的有力抓手。然而，随着内外部形势急剧变化，当前上述五项基础工作的局限性逐渐显现，有很多管理程序出现了相互交叉、重复、烦杂，甚至可有可无的状态，特别自2009年以来形成的集团、上市公司、煤矿的三级管理，造成科区一级单位呈现“上面千条线，下面一条针”的管控体系，基层管理对标项目高达142项，他们的很多精力都用在应付上面的层层对标检查上。“三严三实”教育开展以来，集团上下都在寻找一个切入点，让这一教育落地生根，使“三严三实”的精神实质真正贯彻到企业经营管理的实践中，而恒源煤矿发起的“去形式化”管理革新为集团在转型时期的改革创新找到了新的路径。
　　恒源矿是皖北煤电集团的上市公司--恒源煤电下属主力矿井，作为这次管理革新的率先实践者，该矿党委副书记陈寿江的感受较深。他说，开展“三严三实”教育实践活动以来，针对基层管理反映的实际问题，今年3月1日至5月31日，进行了一次系统性的调研，其中一项就是用问卷调查，以142项票单记录为基础，让一线工人和基层管理者根据工作实际需要进行作答，答案仅两项“有用”和“无用”。在这一问卷调查的基础上，形成完整的调研报告。
　　报告显示，“负担过重”，“标准老化”，“板块割裂”，“方式陈旧”，“效果不好”是基层票单管理存在的5大弊端，只有根除这些弊端，管理才能顺畅。一切从实际出发，恒源矿大刀阔斧消减庸余的项目，把需要记录的票单由原来的142项减少到62项。矿经营管理部部长蔡红雨说：“现在我们可以把更多的精力用在客户和市场信悉的搜集上，通过这些信息的分析，确定生产煤质和成本系数，大大地提高了企业的成本控制。”

　　“去形式化”，让管理简约而高效

　　“简约也是一种变革，简单而又实用的方法才是最有效的”。皖北煤电集团公司党委书记、董事长杨军认为，对于企业而言“三严三实”的本质就是“少作秀、多做事、只唯实、只求实、去形式、求实效”，恒源煤矿的“去形式化”管理优化革新，既是“三严三实”实践的落地生根，也开启了整个集团转型升级的序幕。
　　管理是一个系统工程，仅仅靠基层变革并不能提升整个企业的运行体系，只有上下打通才能实现管理上的顺畅。自今年3月份以来，皖北煤电对自身的组织架构和管理体系进行了一次“瘦身”，将集团公司与恒源股份公司的管理层进行整合，对一些部门进行撤并，减少管理层级，让执行力以最快的速度达到末梢。
　　升职和薪金是管理上的两个硬性指标，对此，皖北煤电坚持“三严三实”标准，把能干事、想做事的人员调整到适合的岗位，打破了部门之间，上下层之间的封闭和禁锢。今年以来，皖北煤电已做了两次管理人员和团队的调整。
　　杨军认为，企业每个层级的管理人员就是一个齿轮，一个支架，一段管道，都有自己的使命和职责，但每个岗位都有其不同的特点，只有通过实践调整才会跟企业同频共振，实现自身价值。实现人才的培养和流动，就是管理上的一种突破，让那些真干事，干实事的人找到自己的位置。
　　张育红是这次被调整的中层管理人员者之一，在这之前他的岗位是集团党委组织员。据了解，像政工部这样的部门有很多人几乎从入职就干到退休，很少有机会到其他部门任职，政治工作部有几任副部长就是从本科室的一般员工到副部长再到退休。张育红到恒源煤矿上任当天在接受记者采访时说：“真没有想到自己还有机会到集团所属重要企业担任工会主席，从这一点就说明了集团公司把机会留给每个人，只要我们努力，真心做事，你的能力和价值就一定能实现。”他说，一线管理者与集团管理层在形式内容上都有着本质差别，自己要多调研、多学习，按“三严三实”的要求，让自己的工作尽快向“去形式化”靠近。
　　薪金管理确实是管理中的试金石，这次皖北煤电薪金调整，做到“公开、透明、公正”，每个员工仅一张卡，杜绝了一切额外收入。一位负责财务工作的管理人员解释说，集团在薪金调整上将一些不公的现象消除了，虽然有升有降，但工资总额控制住了，全体员工心服口服。

　　深度融合，“一体化”管理促转型

　　“‘在宏观经济三期叠加’，煤炭市场”四期并存“的新常态下，转型是煤炭企业必走之路，但怎么转确实有其推敲之处。”杨军认为，煤炭企业多年形成的产业格局并非一朝一夕所能改动的，只有立足现有基础，进行近、中、长三个阶段的科学谋划，才能寻找一条更为稳妥的发展之路。
　　据杨军分析，煤炭企业转型的关键点与其它企业一样，尤其是国有企业，“去形式化”，走务实之路才是根本，这也是“三严三实”的精神实质。在企业形势好时，生于安乐，你好、我好、大家都好，很多工作流于形式，浮于表面，一旦企业进入调整期，那种流于形式的管理方式就会显得不合适宜，难以为继。因此，皖北煤电就是要借助“去形式化”，认真学习和实践“三严三实”的精神实质，为企业转型创造软环境。
　　在进行管理层面的调整同时，对产业发展也有其“简捷化”的变革，皖北煤电首先将煤炭主业全部纳入恒源公司实行一体化管理，特别是对外省的煤炭企业全部推行直通式管理；其次是将外围的非煤产业进行兼并重组，对有些可有可无的产业该卖的卖，该撤的撤。对一些优良资产则花大力气进行扶植和发展，为集团产业结构改造做准备；再者就是延伸煤炭产业链，利用中安联合和淮化等平台将煤化工做精做实。经过10多年的调整改造，目前，淮化已进入到了一个良性的发展轨道。
　　恒源煤矿的“去形式化”管理革新是成功的，但其成果深化和巩固，特别是在皖北煤电全面推广也还有一个过程，恒源煤矿矿长张义勇是第一批从集团过来的安全方面管理者，对煤矿安全工作经验丰富。他说：“‘去形式化’对煤矿安全管理具有现实意义，不仅对一线管理者和工人而言节约了大量时间和精力，而且管理也顺多了，下一步我们将对管理程序再进一步优化，以提高整个矿的管理效能。但是，改革必须上下联动，只有集团层面也推进了”去形式化“管理优化，这样的改新才算真正落地。
　　赵国忠告诉记者，集团已开始全面推行”去形式化“优化管理革新，这在当前煤炭形式下具有很强的现实意义。”去形式化“优化管理直接效益就是节约了一部分成本。据初步计算仅恒源煤矿一个月就节约纸张等办公耗材近1万元，加上人力成本，将是一笔不小的支出。如果在集团公司全面推开，一月节约成本将达数百万元。最后他用12个字总结了当前皖北煤电的整体态势：“风清了，气顺了，劲足了，企安了！”