作者：李玄

　　今年以来，华塑公司在经营管理上积极主动，采取“抓两头控中间”的战略，除了抓好进口和出口两个关键，还紧紧盯住内部管理这个“中间”环节，运用内部市场化手段实现了经营管理升级。
　　“原料和产品的价格对公司经营绩效的影响是很大的，是经营管控工作的重中之重。”华塑公司副总经济师邱学宏说，如今内部市场化在公司无处不在，充分调动了员工工作积极性和主动性。为了鼓励员工参与修旧利废和自制加工，公司运用内部市场化分配杠杆，逐级把成本核算到各个分厂、车间、班组、岗位，节支部分按比例奖励，多劳多得，实现收入透明化。“过去不愿意用旧的，如今想方设法变废为宝，有的还自制加工，改造升级，实在无法使用的也尽量维修后用做它途，就是为了降成本，增加工资收入。”在电石厂机修车间员工们争相表明自己对市场化的态度。
　　目前，华塑公司设备设施部机加工车间已全面推行了市场化结算，取得了显著效果。车间负责人告诉笔者：“我们车间员工工资完全靠车辆服务、设备修理、自制加工和自营工程等挣取，改变了过去被动发工资的局面。”有一些员工完成本职工作后，主动从废料堆挑选备件进行修复，挣取市场化工资，多劳多得，也带动了其他各厂员工积极开展自修，增加收入。今年前5个月，共节约修理费60万元以上。此外，设备设施部机加工车间虽然是服务单位，但也是技术车间，过去吃“大锅饭”，干多干少、干好干坏都是一个样，多少存在着消极怠工的现象，更谈不上服务态度和服务质量的提高，如今这些消极现象一扫而光，大家争先恐后的抢活干，比质量、比服务。这些变化都源于市场化激发了内生动力，提高了效率，创造了效益。
　　邱学宏介绍说，在销售部门推行内部市场化相对比较顺利，效果也最明显。因为销售人员直接与外部市场对接，作为市场前沿人员不但体味到市场的严峻，也尝到了市场的甜头，多贡献多得、少贡献少得、不贡献不得的准则已根植于思想。为此，销售人员不断提升市场走向和行情研判分析能力，通过销售产品和提高产品销售价格这两个途径，努力提高自己的营销业绩，从而实现高收入。今年以来，共销售pvc12.80万吨，烧碱10.42万吨，实现溢价收入64万元。
　　华塑公司还实行事故赔偿市场化运作。对因产品质量、原材料质量、设备、员工操作等造成的生产事故、设备事故等，按照产量减少、消耗增加等影响结果计算直接损失，受损失单位提出申请，按照管理权限，分别由生产管理部、设备设施部牵头，在事故追查的同时组织召开仲裁会议，确定理赔金额，实施赔付。4月份，因热电厂原因造成氯碱厂PVC和烧碱产量没有完成计划，经仲裁小组认定，热电厂赔付氯碱厂市场化工资48934元。