作者：许士卿 孔令武

　　如何把人力优势转化为发展优势，这是中煤新集公司多年来努力探索解答的命题。今年以来，一场深层次的企业人才发展改革正在中煤新集公司逐步推行实施落地。

探索实施首席技师制，打造技能人才高地
　　为进一步落实中央《关于深化人才发展体制机制改革的意见》、《关于提高技术工人待遇的意见》等文件精神，解决阻碍高技能人才成长过程中的羁绊，努力营造适应高技能人才成长的环境，该公司结合自身实际，在企业重点专业领域探索实施首席技师制，打破技能人才职业发展瓶颈，加快公司高技能人才队伍建设。
　　一是明确了公司首席技师聘任原则、实施范围、申报条件、评聘程序等；二是对高技能领军人才进行绩效奖励，切实提高首席技师人才的薪资待遇水平，首席技师待遇水平按相当于矿副总师年薪基准值的80%-90%考核实施，不断激发高技能人才创新创造的积极性。三是制定了详细的考核管理办法，重点考核导师带徒、技术攻关、“五小”革新等指标，把员工能力与成果的定性考察和定量考核相结合，以数据说话，客观合理。四是提供制度保障。公司为首席技师提供政策及资金支持，积极协助首席技师筹建大师工作室，充分发挥首席技师的“传帮带”和示范引领作用。改变了以往技术人员均朝行政管理单一通道竞争的弊端，促使其能够沉下心来专注于技术研究，向专家型、工匠型方向发展。

实行专业技术“ABC岗”，优化人才梯队结构
　　推行专业技术人员ABC岗制度，着力解决‘晋升导向单一，发展渠道不畅，有效激励不够’的问题，进一步盘活现有人力资源，优化人才梯队结构。ABC岗设置是以该公司“四定”文件为基础，在主管工程师、主管技术员、技术员中设ABC岗，并严格规定了专业技术ABC岗任职条件和评聘程序。A岗为公司已聘任的专业技术人员；B岗则是根据实际工作业绩及岗位任职条件公司择优储备人才；C岗为当年分配本科以上大学生。
　　当公司内部出现相同岗位A岗空缺时，将优先选用空缺单位B岗人员；C岗人员考核合格者方可转为B岗进行补充，并依次循环。通过设置专业技术ABC岗，为公司关键岗位队伍输入源源不断的新动力，进一步释放人力资本潜力，既加强了专业技术人才战略储备，又为公司打造了一支规模适度、结构优化、梯队合理的专业技术人才队伍。

推行区（队）长顾问制，夯实基层区队管理
　　为进一步推进基层区队干部知识化、专业化、年轻化，不断加强干部梯队建设，厚积培育选才、用才的沃土，新集公司在基层区队着力推行区（队）长顾问制。首先，本着个人自愿申请，各二级统一研究决定的原则，让原区（队）长退居“二线”，但保留队长“顾问”原职务级别不变；同时选拔主体专业优秀大学生担任新的队（区）长。
　　担任该区（队）长的“顾问”协助队（区）长做好区队安全生产管理工作，达到公司退职年龄后，办理退职手续，享受退职干部相关待遇。通过完善考核、使用、待遇、发展一体化的激励约束机制，进一步优化关键岗位的年龄结构、文化层次结构，既保证矿井生产任务的有序进行，又确保新老干部交替期的平稳过渡，充分激发员工队伍活力，更好服务于公司改革发展。