作者：张继涛

　　今年以来，山东能源淄矿集团唐口煤业公司始终以集团公司“精益不减档、市场加速度”的总体部署为引领，准确把握“低成本、高效益”深刻内涵，坚持“固模式、重融合、强落实、辟新路、显实效”的原则，牢固树立层级化管理向服务化管理转变思路，稳扎稳打、步步为营。经过多次头脑风暴、研讨论证、规划总结活动的开展，率先提出以支撑新业态和新模式的“源点论企业治理模式”。
　　“源点论”就是以市场交易需求为源点，把单位作为独立经营单元，把班组作为细胞，依靠精益市场激活需求驱动，依靠项目管理进行细胞重塑，把握流程再造、组织变革、效能管理、交易驱动等问题导向突围之道，聚焦重点突破。围绕生产流、供应流、产品流三大业务链条，实施资源整合流程再造。
　　搭建精益市场要素细化、精益市场融合拓展、精益市场班组做实、精益市场潜能释放四项核心工程，实现生产经营“最后一公里”突破；全面夯实预算管理、精益工具、创新管理、绩效考核、资产管理、成本管控、物流管理、项目管理、人才育成九项基础工作，确保年度各项目标任务全面完成。
　　多维管控、抓考核，全面塑造低成本运营环境。牢牢把握考核、目标和创新导向，始终把降成本作为稳质提效的主攻方向，树立“过紧日子”思想，深化四项举措，成本管控趋严向紧。
　　全面预算管理突出“紧”。以淄矿集团公司《关于明确2020年挖潜攻坚行动重点工作责任分工的通知》为遵循，坚持“花钱有预算、用钱不超支、节约有效益”原则，要求各口各部门提高政治站位，拿出非常举措大力压减各项费用指标，切实砍掉一切非必要支出，对2020年度预算进行了重新编制和指标分解。
　　通过严格落实执行《全面预算管理考核办法》，强化预算编制和分析，剔除政策性因素，4月份预算精确度98.06%、5月份98.43%，预算偏差率控制在2%以内；按照《关于进一步加强成本管控的实施方案》要求，进一步研究探讨材料费、电费、维修费、施工费等重点可控成本分析模式，1-5月商品煤单位成本完成300.96元/吨，比奋斗指标379元/吨降低78.04元/吨，比力争指标309元/吨降低8.04元/吨，实现预算编制质量和经营分析水平逐步提升。
　　成本管控突出“细”。突出抓好材料定额、工程投入、设备采购三个关键。体现在材料消耗定额上，采取“历史记账法”，统计近三年材料消耗数据，综采工区将每项材料单价和煤的历史产量分别测算出每项材料的吨煤消耗定额，针对现场条件变化情况，不定期开展现场写实，结合现场顶板、断层、面长、煤层倾角等情况，以系数修正调整。扎实开展材料管理“黄橙红”预警管理，与“一日一统计、一周一通报、一月一考核”紧密结合，1-5月份实际材料费比预算减少128万元，降幅3.2%。
　　体现在工程和项目投入上，坚持从实际出发，对装备引进、工艺改造项目进行分析评估、科学评价，提出了投资决策、项目设计、招投标、合同审批、结算审核“全过程”造价控制的具体方案，取得了显著经济效益。审减大型设备7台，审减费用2518万元；审减各类材料1000余件，审减费用98万元。体现在设备管理上，严把设备投入关，坚持项目反复论证与预算精排，避免了“重复上、效能低、价格高”等浪费，1-5月份对现场租赁使用超期设备支出21.9万元，提高了设备利用率、周转率。
　　资产管理突出“活”。按照资产归口管理原则，严格执行闲置物资管控流程，杜绝可用物资变相报废。制定了《关于开展清仓查库活动的实施方案》，完成了20个单位仓库27大类物资清查统计工作。为确保闲置资产及时合理利用，将各工区不能使用和多余的材料返回物资配件超市管理，盘活库存新材料价值270万元。同时高度重视修旧利废工作，通过宽变窄、长变短、重变轻、粗变细、废变利“五变”措施，对修复加工物资明码标价，不断调动职工参与修旧利废工作的积极性，从而降低新材料投入。4-5月份回收金额479万元，复用创效金额247万元。
　　绩效考核突出“严”。充分发挥考核指挥棒作用，修订完善1+N考核体系，以“业绩好工资高、业绩差工资低”的原则，将各层级绩效工资全部纳入市场化收支，将绩效考核、组织考核、惩戒考核综合用力，引导薪酬配置向成本双控、生产效率、创新变革、采掘接续等关键节点集中。1-5月份，劳动效率提升4.7%，职工工资总额中成本节约工资占比10%，效率工资占比20%，创新创效工资占比2%，安全工资占比25%。
　　流程再造、拓思维，全力优化高效资源配置。坚持从资源优化配置、严控成本支出、饱和工作总量、辅助运输环网、品牌营销战略出发，重新理顺三大业务流程。
　　宣传阵地正向引领。坚持舆论先行、思想先行，不断运用七条宣传推广通道，广泛宣传上级精神及决策部署，积极动员跳出固有思维模式，重点关注流程优化管理，在第一时间使流程优化和经营意识的宣贯迅速下沉到工区班组、下移到岗位个人，使员工充分体验到精益市场活力的氛围和文化。
　　生产流程趋稳向好。体现在生产布局上，针对7304面断层多、出面工期拖后的问题，通过精准施策、快速反应，及时调整10307工作面为替代面，全面优化采区硐室布置方案，在减少228米岩巷施工的基础上，调配综掘工区等核心队伍超前进入掘进施工，并按照项目制精益市场化结算模式，日进尺保持在10米以上，保证了采面平稳接续。体现在精益安撤施工上，积极发散精益思维，精准把控6308、6309两面安撤进度，在设备成套搬家的基础上，运用项目承包制形式调配各工区进行管路、电液控、皮带机等设备安撤，实行掘进与安装、回撤与安装“双平行”作业，仅用33天回撤完6308工作面设备、41天完成6309工作面全部设备安装，既提高安撤效率，又节约200余万元人工和材料成本。
　　体现在项目管理上，激活专业化队伍干专业化工作的目标，实现真正为采煤、掘进队伍“松绑”。对物联网建设工程、巷道修复工程等项目，采取市场招标、双向选择、量价打包、集中突破的形式，有效保证了630、730、1030区域的物联网智能调度和单轨吊组网的集中管理，实现“天轨和地轨”无缝衔接，确保物流运输高效。持续采取机械化手段全面进行主要运输大巷及主要回风大巷扩修施工，为矿井通风系统调整及运输系统升级奠定基础。体现在辅助运输上，改组重整综合服务队、物流中心建制和功能，将生产使用物资分为井上、井下片区运输，井上物流中心装车，根据各单位领料申请配装，按照施工地点“远近距离”排定车皮、车盘顺序，避免井下机车运输反复倒料；井下由运般工区转移固定料场地点，由综合服务队采用单轨吊环网运输系统将料场物资转运施工地点，实现了物料运输最后一公里转运突破。
　　供应流程趋新向质。在源头管控方面，树立“把库存放在厂家，将维护变为服务”的理念。要坚持“去掉中间商”与定点厂家“直接对话”，沟通协议物资“即用即进、先用后结”的精益市场“供应商管理库存”方式，机电大型设备采取厂家托管维护的管理模式，引用厂家维护队伍，提供设备全方位服务，从源头上消除库存，减少内部人员投入；在库存集中管控方面，充分发挥设备管理中心的中枢作用，5月份利用13天的时间，完成了采煤、掘进、防冲等10个工区的通用、自用的配件全部移交到“物资共享服务超市”，统一管理、合理调剂，有效解决物资积压、材料流失等问题，实现物资的合理配置和资源共享。
　　同时，针对工区队易损物件的使用频率和库存情况，运用数据分析、整理，制定每种备品备件一个最低库存标准，及时采购补充所需备品备件，有效保证了物资计划的准确性，最大限度降低了新材料投入。在废旧物资超市方面，强化落实简道云废旧物资领料系统，利用简道云平台，通过与微信信息软件结合，采用二维码现场数据网络化传递的方式，把数据统计、材料领取审核等多个方面的内容编辑入内，将采掘工区领料人员、相关部室审核人员设置为各关口的管理员，实现了线上审批，快速交易功能，优化了繁琐的领料签字流程，提高了信息交互传递效率。该系统在废旧物资超市投入运行后，自今年1-5月份，共有71583件旧锚杆、钢带等支护材料，17488件旧电缆钩、风水挂钩等复用材料通过简道云平台，实现了网上快速交易，总价值254.5万元。
　　精益营销趋宽向广。面对煤炭销售巨大影响，我们想法设法，力保电煤，不断化解库存多、发运难等实际问题，1-5月份销售煤炭183.19万吨，完成营业收入9.05亿元。在煤质管理方面，合并成立了煤质与煤炭产品研发中心，定编12人，正式成立了淄矿中心化验室。制定了《煤炭产品市场质量考核管理规定》、《煤炭产品研发中心采制化人员岗位职责和工作流程》，加大了对煤质的化验和检测力度，严格把关煤质采样化验，为抓好煤质提供准确可靠的数据依据。
　　每天对各种洗选产品进行质量抽测，检查精煤、洗混煤、湿煤泥、洗矸等洗选产品热值、灰份、水分主要指标是否在控制指标范围内，每天对各种洗选产品进行质量抽测，检查精煤、洗混煤、湿煤泥、洗矸等洗选产品热值、灰份、水分主要指标是否在控制指标范围内，4月份六级精煤平均灰分7.76？%，精煤产品灰分达标并接近控制指标上限，5月份实施筛下8mm细洗矸配洗混煤工艺改造，每小时掺配7-8吨，洗混煤热值降低300大卡，掺配比例20：1，吨煤创效16元/吨，杜绝电煤结算产品过剩，5月份洗矸平均热值320大卡，比4月份降低35大卡。在销售渠道方面，积极应对煤炭市场下滑趋势，成立专业营销团队，配合驻矿营销科，进行市场调研和客户开发。
　　4-5月份在保证精煤发运，长协电煤减量的情况下，通过不同销售渠道，开发低硫混煤客户8个，销售混煤近18万吨。在品牌战略方面，根据煤炭特性优势，按照市场需求对煤炭产品进行细分，让煤炭产品的自身定位更加精准，让产品更加精准地定位于各个细分市场，通过对产品品质进行管控，增加了市场对企业的认同感。目前定位煤炭品牌为精煤和动力煤两种，精煤按灰分质量等级分为4个级别，动力煤按发热量等级分为3个等级，完成了“唐煤优精”“唐煤优动”两个煤炭品牌，逐步实现由产品营销向品牌营销的转变。在副产品创效方面，积极寻求矸石用户，与2家客户签订排矸协议，白矸、筛矸实现定价销售。1-5月份销售洗矸筛矸33万吨，创收66万元；筛矸、白矸就地内排7.1万吨，节本10.6万元；矸石山外排4.2万吨，为公司节本21万元。
　　夯实基础、抓成效，全力推进现场成果固化。为有效发挥6S管理、标准化作业、全员提案改善和全员生产维护等精益工具在生产经营中的运作效力，做到每月有重点、实施分步骤持续推进。
　　抓实6S现场管理。针对现场作业行为、物料定置管理、安全行为养成等标准化、规范化为运作问题，公司举办了6S现场管理与持续改善和精益市场化考核宣贯会，在规范实施精益安全质量、精品工程考核基础上，下发了《关于6S现场管理与持续改善的通知》，把责任区域进行层层分解，细化6S考核标准及收支单价200余项，实行日常检查和专项检查相结合的检查制度。将检查结果进行“曝光亮相、精益出彩”，对于存在问题和不足及时纠偏，同时实行试点单位部门连带责任制，强化考核力度。截止目前6S现场管理考核支出1.19万元，进一步提高了员工工作效率和服务质量。
　　抓实全员提案改善。一方面实施“创意改善”激励模式，针对全员提案率不足40%的问题，优化了“二维码”申报途径，修订了提案改善月度考核收支单价，激活了工区之间推广创意案例买卖市场，1-5月份征集有效提案4540条，征集创意提案240余例，后进单位支出金额1.9万元，完成创新创效指标340余万元。另一方面与“科技市场交易平台”对接融合，为打通创新成果推广、转化“最后一公里”的难点，通过充分整合和优化科技资源，将合理化建议、提案改善、群众性创新、管理创新、技术创新等集于一体实现资源共享、成果交易，促进各类创新管理的业务相互衔接和业务协同，目前“一站式”创新服务平台步入研发阶段。
　　抓实全员生产维护。根据采场布局变化，先后对《设备点检标准表》、《设备自主维护点检表》、《设备定期维护点检表》、《设备维护履历表》进行修订。建立开机率的检查、考核机制，不断加大生产设备、系统各环节的检修、维护与管控力度，按照定时、定点、定量、定人进行保养、检修，使设备维护项目得到进一步细化调整，提升设备开机率。二季度全员生产维护考核支出1.16万元。
　　抓实标准化作业。积极开展同岗位同标准班组对标、技能比武、标准操作等竞赛活动，狠抓工程质量、支护质量、岗位标准化操作，班组各项指标落实横向、纵向对标考核，二季度考核支出1.12万元。征集基层工区最优工作法20余项，激发员工提升素质的主动性。
　　搭建体系、释潜能，全力加快核心工程建设。着眼于管理者向经营者角色的转变，逐步在四项核心工程上下功夫，拓展完善精益内部市场交易平台，做好精益市场化班组与公司项目制的结合文章。
　　定额定员测算启动。在集团公司精益定额定员体系建设推进会后，公司重点落实劳动定额、材料消耗定额释放工作。井下作业现场写实创新运用“动态五步法”，组织专人先后完成了采煤、掘进、开拓、运输、回撤等7个工种的写实工作，通过分析条件制约、分析设备影响、分析职工自身、分析管理原因，及时与部室、工区、班组长反馈，将动态写实情况及时沟通，指出岗位中存在的影响因素，督促其加强现场管理，提高生产效率，为后期生产工艺改进、定额指标调整、生产现场管理提供了参考依据。
　　项目管理纵向拓宽。一方面始终明确“降本提效”这一鲜明导向，持续推行“项目自主管理”经营模式，将各类外委工程、单项工程等项目进行招标，引导工区班组进行市场化“包活挣资”，对项目制设备集中的工种岗位，采取兼、并、代的方式进行定员，通过竞聘择岗、优化组合等方式，将岗位人员数量降到最低，持续盘活内部资源。同时，充分做好试点先行分析，针对目前项目制管理环节暴露出的诸多问题，结合项目制试运转实际情况，补充完善管理办法，充分运用制度手段把项目管理推进工作落到实处。
　　1-5月份公司内部积极承包供液管路安装、皮带机回撤等外委工程，累计节约172.09万元，盘活人工存量1585个。另一方面加快精益市场交易平台升级研发进度，为持续扩大市场调控作用，拓宽平台交易范畴，下一步将实现安全市场、设备维修、物资市场、横向转接等交易功能。目前平台完成电脑端页面设计完成90%，移动端页面设计完成20%，技术框架搭建完成20%。
　　安全市场纵深向严。按照《学习教育培训精益市场化实施意见》要求，认真执行10%培训工资制度。持续强化“双防”体系建设，安全风险分级管控和隐患排查分级治理向重在治本、重在查源、重在建制转变，实现了17项重大隐患在控、可控和331处风险点预控、能控。及时形成风险辨识报告和整改落实清单，累计查处各类问题隐患7135条，市场交易113.2万元；持续强化安全管理信息重心下移落实，迅速制定了“十反思”“五整治”“十杜绝”等安全举措，将区队职工安全工资纳入到精益市场化，由“月度固定标准发放”变为“日清日结挣安全工资”。
　　将区队管理人员、安全班长纳入月安全工资精益化考核，将机关管理人员、安监员纳入季度安全工资精益化考核。通过“日、月、季”安全工资考核，不断提高制止和查处现场安全隐患业务技术素质，强化现场应急处置能力；做实安全心智模式培训保障，先后分五批次对16名严重违章人员进行了心智体感培训，密切追踪43名严重三违人员培训效能，参训职工返岗后均无再违章现象发生，真正达到了教育一个违章、影响一个班组的目标。
　　精益班组建设细化运行。将原“整体单价”变“分步单价”，细化到工序单价，并鼓励班组内外参与竞标，充分挖掘班组自治的潜力。机电工区将设备安装维修、电缆整理吊挂、水仓水沟清涝、精益硐室打造等一些外围零星工程挂牌招标，由各班组长进行现场“竞拍”。先后公开“竞拍”零星工程3项，累计节约成本费用1.5万余元，准备工区积极开展“积分兑换”活动，分别建立了“淘宝积分”、“革新台账”，对可回收物品“明码标价”，对小改小革等技术“产品”验收后根据应用效果、推广程度进行积分。
　　5月份，孔辉班组“革新台账”里加了150分，兑换的450元装入班组工资收入中。同时简化了区队班组岗位之间的交易流程，交易双方私下协商劳务费用，凭借双方同意并签字的《三级市场劳务结算单》，将劳务费用当天划入收入方个人账户，近4万元的劳务费用已完成岗位交易调配，为肯干、能干、会干的职工多挣钱提供了机会。
　　精准考核、促实干，全力抓好履职过程管控。
　　推行对标考核。根据历史数据，围绕人均效率、影响生产时间等8个方面测定指标，将各单位成本、效率等指标作为KPI考核指标，以对标方式纳入精益市场化考核，根据相关部室提供指标完成情况，4-5月份对标考核共计收入7.82万元，支出0.69万元。
　　推行量化考核。严格按照《唐口煤业公司精益市场化检查考核表》评分标准，以组织体系、制度体系、价格体系等7个方面为检查内容，采用动态考核，按照考核分数进行排名，月度进行兑现，奖励前三名、处罚后两名。按照工作要求，二季度量化考核共计收入1.84万元，支出0.83万元。
　　推行学习培训考核。按照把学习教育培训当作“产品”经营的思路，实行学习教育培训精益市场化考核，构建两级考核模式。学习工资占计件工资总额10%，分别由党群办公室、安监处和其它有学习任务的部门，按照各自制定的月度考核细则进行考核打分，精益市场结算中心负责兑现。1-5月份学习培训收入2.06万元，支出31.83万元。？
　　推行部门精益市场化考核。积极进行履职评价考核占比分析。根据部门工作性质和特点划分为生产、经营、党群服务、个性部室四类，不同类别部门分值权重不同，折算系数按照实际考核得分/95分计算。将履职评价结果纳入部门工资薪酬计资，在精益市场化结算中兑现，31个部门收入223.8万元，支出2.16万元，不断激发管理人员工作积极性和主动性。