来源：华夏酒报
 
原标题：看梁金辉如何打造“古井5.0时代”？（深度长文：如何像古井一样成功，省级强势酒企的成功“锦囊”）
      2015年古井集团逆势增长，取得了不俗的业绩，在上市企业中位列前茅。然而，所有成绩都是一时的，荣耀只能代表过去。古井集团董事长梁金辉在致辞中表示，必须看到，我们前面的路还很长，未来的竞争更加激烈，肩上的担子将更重！
    据梁金辉介绍，古井要整合资源，进行颠覆性思维及创新。产品从工厂到达消费者存在不同的方式，传统的专卖、代理等1.0、2.0、3.0、4.0时代正在式微。未来，古井将倾力打造全新的“古井5.0时代”，建立前端引流、中端体验、末端结算的崭新模式，对集团产业进行一体化整合，彻底走向以白酒主业为核心、以终端用户为中心的古井新时代。
    为此，古井将继续推进“四大平台”和“四大中心”的建设。“四大平台”即以白酒为主业的制造业平台，以房产、商旅、农产品深加工为主的实业平台，以汇信金融为主的金融平台，以酒文化、酒生态、酒旅游为核心的文旅平台。
“四大中心”即呼叫中心、采购中心、物流中心和数据中心。以古井贡酒全球呼叫中心为前端，整合“四大平台”及其他三个中心作为中端和末端，彻底打造古井全产业链，真正实现与消费者的互联互通与互动。
    届时，“四大平台”将交相辉映，“四大中心”相辅相承，共同组成一个有机统一的闭环式的“制造业帝国”。
    在行业的深度调整期下，证券分析机构认为，古井贡酒已经领先于行业基本面恢复增长，2015年白酒行业整体改善后公司业绩有望加速。预计公司2015年至2016年收入分别为48.8亿元和53.9亿元，净利润分别为6.98亿元和8.06亿元。
    当下，古井的成功为区域强势品牌提供了一个可参考的样本。请看远景咨询团队的深度解读——如何像古井一样成功，省级强势型酒企的成功之道（本号获授权发布）
    中国市场正悄无声息的从一元市场、二元市场过渡到今天的多元市场结构。在这种多元市场时代的大背景下，市场规模和消费能力迅速提升，并正日益明显的呈现出一种“趋优消费”和“趋低消费”的两极化特征；而这种消费市场的日益演变，直接使得传统行业中的标杆性企业迅速崛起。
    作为与日常交际生活和政商务活动关系紧密的白酒行业，正在爆发一场前所未有的行业革命，各区域的标杆性白酒企业尽全力整合多方资源，实行聚焦化战略，利用地缘优势，在充分做大自身体量的同时，不断加强在消费者层面的品牌建设，树立竞争壁垒。从而，白酒行业中在各区域市场有着全面竞争优势的省级强势企业异军突起。
    下面，从省级强势企业的基本特征、面临的主要问题、企业发展战略和营销模式升级四个层面进行系统的分析和归纳，以期对该类企业未来发展之道有所裨益和借鉴。
 
一、省级强势企业的基本特征
    省级强势企业，顾名思义，是在某一个省级市场有着较强竞争优势的白酒企业。这种竞争优势是一种全面的、稳定的和高质量的竞争门槛，至少包括五个层面的基本特征：销售规模、产品结构、市场布局、渠道掌控力和品牌影响力。
    特征一：销售规模已经超越生死线，在全省市场的整体份额中占据较大比重
    销售规模的领先是省级强势白酒企业的第一大基本特征。销售规模直接说明了企业市场布局的广度、消费群体的大小、企业盈利能力的多少和品牌传播投入的情况，从而决定了企业的品牌影响力、渠道掌控力和产品结构的提升等等。只有在自身销售体量达到一定规模的前提下，才能拥有建立起其他全面竞争优势的基础。
    销售规模有两大评判指标，一是销售额占据全省白酒企业的第几位，另一个是销售量占全省白酒市场容量的百分比，两者结合既可以体现企业的市场布局广度和品牌影响力，又可以说明企业产品线结构的高低。通常情况下，省级强势白酒企业销售额进入全省白酒企业排名的前三位、销售量大于全省白酒容量的百分之十。
    特征二：全省性的市场布局已经完成，亿元地级市场数量增加，省会市场影响力足够
    优化、深度的市场布局是省级强势白酒企业的另一个基本特征，也是区别于区域性白酒企业的一个最显著的特征。市场布局的优劣决定了企业成熟市场的数量和规模，也影响着企业品牌影响力的广度和深度。
    通常意义上，省级强势白酒企业的市场布局有三大基础评判指标，首先是企业所在地级市大本营市场的销售额排名必须稳居第一、其次是省会重点市场的销售额排名稳居前三、再次是省内亿元销售额市场的数量应不低于四个。近年来，随着区域性人际交流的频繁化、省会市场的辐射力和企业大公关体系亟待建立等多重因素的影响，省会重点市场的指标权重近年来愈来愈大，省会市场运作成功与否直接影响着省级强势白酒企业市场布局的优劣。
    特征三：产品结构提升明显，百元价位以上品系占据一定的销售份额
    伴随着近年来白酒企业生产成本的急剧上升，以及市场竞争加剧所导致的市场投入的剧增，使得单纯的“有规模、低结构”的区域性白酒企业困扰不已，盈利能力不足导致市场投入不连续，最终形成恶性的市场循环。从而，产品结构的高低也成为省级强势白酒企业的重要评判标准。
    产品结构的高低可以划分为以下四大标准，标准愈高，评分愈高、说明其产品结构愈高。省级强势白酒企业应至少达到在100-200元价位档，其销售额占企业整体销售额的30%以上。
    – 终端售价>400元的产品占销售总额超过20%（9分）
    – 终端售价200-400元产品占销售总额超过20%（8分）
    – 终端售价100-200元产品占销售总额超过30%（6分）
    – 终端售价50-100元产品占销售总额超过30%（4分）
    特征四：品牌影响力覆盖全省，美誉度持续提升
    从品牌力层面来看，与其规模体量、全省性市场布局等标准相匹配，省级强势白酒企业的品牌影响力覆盖全省，在所在省份有着相当大的品牌知名度，同时，随着产品结构的不断升级和省级媒介宣传的持续跟进，省级强势白酒企业的品牌美誉度也在不断的持续提升，尤其是在企业所在地的大本营市场。另一方面，主力品牌的核心价值诉求虽已明确，但在企业整体的品牌结构、品牌战略的未来发展思路等问题上须进一步明晰。
    特征五：核心市场渠道掌控力强，已形成较为成熟的渠道管理模式
    省级强势白酒企业虽已形成全省性的市场布局，但从渠道掌控力层面来说，因市场和渠道各异，在大本营和重点性亿元市场，由于品牌影响力较大，销售团队规模较大，市场精细化程度明显，所以在该类核心市场的渠道掌控力较强，并且形成了较为成熟的渠道管理模式。然而，在非重点性市场，由于市场投入的有限及运作模式存在差异性，企业主要依靠当地区域经销商的资源网络进行市场运作，导致渠道掌控力相对较弱，但随着省级强势企业市场布局工作的进一步深化，该类型市场的渠道掌控力有进一步增强的趋势。
    另外，随着产品结构的不断升级，公关团购渠道在省级强势白酒企业中发挥着重要核心作用，但由于公关团购渠道运作模式的不成熟以及各区域市场企业公关资源的不同，导致该类渠道掌控力的不确定性增加，尤其是在省会市场的运作中，企业公关团购体系面临升级局面。
 
二、省级强势企业面临的主要问题
    综合第一点所述，省级强势白酒企业拥有着所在省级市场的销售规模、市场布局、产品结构、品牌影响力和渠道掌控力等多个层面的综合领先优势。然而，细究省级强势白酒企业的成长历史，大多经历过当初区域性品牌为追求市场规模、追求快速成长而不惜稀释品牌资产、牺牲精细化的营销管控等，通过加人（营销队伍建设）、加产品（丰富产品线）整合商业、激活渠道，遵循着通过营销团队和产品力两大系统能力的有效发育而最终实现在当地省级市场综合营销能力领先的发展轨迹。
    省级强势白酒企业在当地的省级市场拥有一定的品牌影响力，但核心区域市场数量偏少；已经形成了清晰的主推产品，但由于历史原因造成的整体产品线规划依然“杂乱庞大”；销售规模已经超越生死线，但成熟的全国化市场运作模式尚未形成；营销团队已经初具规模，但“低效率、粗管理”的现象愈来愈明显等等。纵观其成长的历程和面临的现实市场环境，受到“全国化”进程受阻和地方白酒复兴的双重挤压，省级强势白酒企业面临着以下三点主要问题：
    问题一：战略调整和战略规划的迷失？
    一般来说，区域性白酒企业面临着5亿、10亿、20亿等三道坎，在不同的体量规模下，企业面临的战略环境不同，要求企业具备的综合素质能力也不尽相同，当区域性白酒企业成长成为省级强势企业以后，企业需要针对新的发展阶段，进行战略上的二次调整和规划。同时，纵观近10年的宏观大环境，白酒业始终是伴随着宏观经济的高速发展和消费结构的持续升级而迎来了黄金发展的10年，主要表现为：一线名酒持续提价、二线名酒焕发活力，区域品牌强势崛起。然而，随着消费群体的愈趋理性化、健康意识的增强、生产和市场投入成本的提高、白酒替代产品的兴起以及“酒驾”、“禁酒令”等国家政策层面等因素的综合影响，白酒行业的市场环境已经发生了显著的变化，这些变化也进一步促使着省级强势白酒企业进行战略层面的重新规划。
    昔日的成功与辉煌，使一些企业家们盲目自信，以为只要按过去的成长公式和成功模式，制定一系列战略、策略，就可以复制成功。殊不知消费结构升级和市场竞争加剧是一对矛盾的共生体，具体表现为需求复杂、产品过剩、品牌泛滥，市场风险与增长预期的不确定性因素也随之增加。
    这就要求企业认真关注政策环境和市场环境的变化，通过深入研究宏观和微观经济，明晰企业自身所处的环境以及面临的战略选择，及时对下一个周期的发展战略做重新规划，以保证企业发展方向的准确性，而这正是目前省级强势白酒企业的“盲区”和“迷失”所在。
    问题二：如何更好的构建品牌力和充分释放品牌势能？
    品牌力是区域白酒企业持续增长的关键驱动因素，因此需要解决品牌层面的诸多问题：如何快速扩大品牌影响力从而加快市场布局的步伐；企业品牌和产品品牌之间的互动关系和结构关系如何安排；产品品牌之间的重叠和分离问题如何解决；产品财务收益最大化和品牌资产收益最大化之间如何平衡；如何通过合理的产品线结构规划来整合更多的渠道资源，以期达到充分释放品牌势能的目的等等。
    众多的省级强势白酒企业面对以上一系列问题时，通常都采取了加大品牌传播投入的措施，甚至不惜重金上央视、请代言等等，以为央视就是解决品牌力问题的终极砝码。然而，面对同质化产品和同质化概念的今天，这种品牌塑造的结果主要在于建立品牌高知名度和消费流行性，难以完全构建起切中消费者心灵、激发消费者的价值认同的品牌力体系。
    问题三：如何有效提升“渠道效率”和“组织效率”？
    在省级强势白酒企业快速发展的过程中，渠道模式、渠道管理和组织结构、团队能力等方面的提升工作没有完全跟上，企业“营”的能力的成长速度远远落后于企业销量的增长速度。企业过于关注销售规模的增长，而淡化和忽略了企业“后台能力”的培育。
    首先，从渠道效率层面来看，不同区域市场在不同时期，渠道结构如何设计，相对应的产品结构如何搭建，投放节奏如何把握，选择什么样的推广模式？是大商的组织外化模式还是直接进入渠道开发二级商的扁平化模式？同时，经销商的管理和能力提升也是一个重要的命题。其次，“渠道效率”的提升受制于“组织效率”，组织结构的不断调整优化及组织能力的持续提高将是省级强势白酒企业实现持续增长的根本保证，组织、流程和绩效等配套体系该如何调整和建立？
    年销售额在30亿元规模的白酒企业对于组织结构、管控体系与方法、能力要求等与一个10亿级别规模的企业完全不是一个概念，一旦企业决策者缺乏前瞻性的战略性眼光和思维，将会导致企业的组织系统能力成长落后于销量的增长，甚至成为企业继续成长的阻碍。
    综上所述，远景认为，省级强势白酒企业须根据市场环境的变化及自身发展的不同阶段，应适时有效的进行营销战略的二次调整与规划，明确新形势下的战略方向，构建或升级可促进自身进一步快速发展的营销模式。
 
三、省级强势企业的发展战略
    企业发展战略是指企业在分析所处的宏观和微观环境的基础上，根据自身的实际情况，对企业未来发展的整体性、长期性和基本性问题所做出的规划，既包括营销战略、品牌战略，又包括人力资源战略、融资战略等。接下来，我们所说的省级强势白酒企业的发展战略重点讨论营销导向下的竞争战略选择。
    （一）竞争战略的三种形态
    1、战略进攻：是指在一个竞争性的市场上，企业在各个层面主动挑战主流竞争对手的一种竞争战略。进攻型战略强调主动与攻击，包括在原有市场中拓展产品线长度或宽度，上市子品牌或副品牌、通过资源抢夺渠道资源、通过差异化策略创造新的消费需求；或是开发新兴市场，主动进行更广范围的市场布局等。
    2、战略维持：战略维持是指企业在面临残酷的市场竞争环境下，以维持自身的现有市场份额和品牌认知度为目标，采取的相对较为保守、稳定的竞争战略。不求扩大与增长，但求能够应对竞争，保持自身的市场地位。
    3、战略撤退：是指由于市场竞争的原因，企业的业务增长在面临持续下滑的形势下，主动收缩战线、降低运营风险，聚焦资源，重点保护主力品系或主力市场的安全与稳定。战略撤退包括退出新兴市场、收缩企业产品线、降低品牌传播投入成本，裁减业务团队规模等等手段，是为解决企业的生存风险和发展危机问题而采取的一种战略措施。
    从上面的竞争战略选择模型中，我们可以看出，竞争战略选择从两个维度有四种选择：当行业处于增长、企业处于下滑或维持状态下，说明企业内部面临着重大的问题，一般进行战略撤退；当行业处于下滑或维持、企业也同样处于下滑或维持状态时，行业环境发生了重大的变化，企业应采取战略撤退或战略维持；当行业处于下滑或维持，但企业处于增长状态时，应采取战略进攻或战略维持；当行业和企业都同时处于增长状态时，企业面临着重大的发展机遇，应果断采取积极的战略进攻。
    （二）省级强势企业的竞争战略选择
    从白酒行业和强势企业增长曲线图示，我们可以得知，白酒行业和省级强势白酒企业在近几年都面临着重大的增长机遇。首先，从整个白酒行业的基本面来看，在规模性增长的同时，也有显著的结构性提升，且行业增长延续势头明显；其次，各省级强势白酒企业，借助着行业增长的大势及企业系统营销能力的提升，近几年一直呈现着高于行业平均增速的势头迅猛发展壮大，如河北的衡水老白干、山东的扳倒井、江苏的今世缘、安徽的迎驾等。
    从而，省级强势白酒企业在面对着行业和企业双向增长的大好机遇下，应果断进行战略进攻，抢夺更多的市场份额，打造更为强大的品牌力，进一步巩固自身的行业地位。省级强势白酒企业的战略进攻无外乎以下三个方面：
    1、以地域扩张或产品线扩张带来的规模性进攻：在保证省级基地市场稳定的前提下，企业重新进行市场布局，开发机会性新兴市场，以渠道推力为主，全面招商撒网，重点扶持和培育；或是以产品线扩张为主，开发无以数计的买断产品，借助品牌力以裸价操作的形式全面招商撒网。
    2、以品牌力打造带来的效率性进攻：企业相对降低渠道推力，将足够的资金进行媒体投放和事件性软性炒作，展开品牌宣传，通过大量的媒体投放打造其强势的品牌形象和品牌影响力带动产品的招商、动销，同时通过品牌力的打造带动企业整体产品结构的提升，提高投入产出效率。
    3、以创新带来的差异化进攻：企业打破行业常规，独树一帜，另辟蹊径，力求在新的品类或新的消费需求中，占据领先。如贵州的酒中酒霸通过主打小包装白酒，创造了蓝海；湖北的霸王醉，通过主打中国第一高度白酒，也取得了长足的进步。
    总之，从行业与自身发展的两个维度来看，省级强势白酒企业面临着重大的战略机遇，应果断的进行主动的战略进攻，确保企业销售规模与盈利能力的进一步提升。而进行战略进攻的前提，是企业须炼好“内功”，进行全面的营销模式升级。
 
四、省级强势企业的营销模式升级
    从本文第三部分省级强势企业的竞争战略选择及目前普遍面临的重大战略性问题的分析来看，省级强势白酒企业需全方位提升系统营销能力，炼好“内功”，以满足未来全国化拓展及适应市场竞争升级的需要。省级强势白酒企业在规模不断提升和能力持续增长的同时，已经构建起适合自身实际情况的、可进行“攻城拔寨”的初级营销模式，但面对白酒行业新一轮的发展趋势，远景公司认为，省级强势白酒企业在营销模式的构建方面应着力打造“2411营销战略体系工程”，即“抓好2支队伍、做好4个升级、强化1个集团营销管控中心、打造1个全新的商业运营模式”。
    （一）强化一个集团营销支持与管控中心
    作为白酒行业内的省级强势企业，其市场布局范围已经初具规模、产品价格档位覆盖全面、营销团队不断壮大、品牌建设进入关键期。同时，其市场管理问题也渐显突出，以满足市场精耕细作的企业营销支持职能亟待强化。从而，强化集团总部的营销支持与管控职能是省级强势白酒企业构建完整营销体系下最基础和核心的内容，主要包括以下四个方面：
    1、统筹规划：对企业整体的营销工作进行全局性的通盘规划，指挥企业整体按照统一的方向、统一的声音向前发展，包括决策企业的营销战略方向、确定短期和中长期的销售指标、明确品牌建设的战略思路、通盘筹划企业的产品、价格、渠道、组织、促销、传播等一系列问题。
    2、营销支持：对各区域市场的具体营销工作进行统一的营销支持，确保各区域销售指标及市场建设目标的完成。营销支持包括竞争信息、媒介宣传、活动创意等企划支持及中高端品系政府部门的公关破冰和团购资源支持等方面。
    3、组织建设：对企业整体营销团队进行全面的组织建设，确保队伍的持续性战斗力。包括优秀人才的招募、组织架构的完善、薪酬考核机制的优化、管理制度的规范、团队系统培训工作的开展等等。
    4、营销管控：对各区域市场的营销工作进行全面的追踪和监控，制定适合企业实际情况的费用管控模式，确保企业市场投入不被截留；进行严格的市场监管，维护企业市场秩序的稳定性；监督各级各岗位营销人员的工作开展情况，保证企业绩效考核工作导向性不偏离。
    （二）抓好两支队伍
任何事情最终都是由人去完成，尤其是营销工作的开展，对于从业者主动性和能动性的发挥关系紧密，当企业发展到一定阶段以后，其团队作战能力的提升将极大的促进企业营销模式的升级。省级强势白酒企业应重点抓好以下两个队伍的建设：
    1、经销商队伍：区域经销商的积极性与质量直接关乎企业区域市场的建设质量，尤其是对于白酒行业中的省级强势企业来说，应重点抓好经销商队伍建设的几个方面：厂商合作模式的不断创新与升级、区域经销体系结构设计的优化、经销商考核奖惩机制的完善和经销商培训宣导工作的跟进。
    2、销售队伍：企业销售队伍的建设包括总部及各区域分公司营销组织架构的升级优化、销售团队绩效考核和奖惩激励机制的完善、系统培训机制的有效实施、行业优秀人才的引进等方面。
    （三）做好四个升级
    在强化一个集团营销支持管控中心与抓好两支队伍的基础上，“2411营销战略体系”最为核心与实质性的内容即做好四个方面的升级工作，以适应市场环境的激烈变化及满足自身进一步发展与壮大的需要。
    1、产品升级：产品升级是企业整体营销模式升级的基础，适时进行产品升级也是延长产品生命周期、提高品牌活力的有效手段，但产品升级并不是盲目的进行，而是应遵循一定的规划性与策略性原则，主要有以下两种途径：
    （1）产品提价升级：产品成熟后价格逐渐透明，渠道利润进一步趋薄，此时需要对产品进行提价升级强化市场竞争活力，包括产品的硬性提价与产品的升级换代两种运作手段。
    （2）产品推广升级：市场运作主推更高端产品，占据消费至高点，在传播推广中通过“高开低走”的策略带动系列产品更好的销售。如口子酒业从5年口子窖到20年口子窖的推广转变。
    2、市场升级：市场升级是指企业在整体的市场布局层面进行战略升级与策略调整，以进一步促进企业销售规模的增长与品牌影响力的提升，包括市场布局的广度与深度两个方面的内容：
    （1）市场广度升级：省级强势白酒企业应开始关注全国化拓展的问题，向全国化拓展型企业转变，根据自身的品牌特性，在省外市场进行点状布局；高度关注白酒行业几个重要影响力的区域板块，如以京津唐为核心的首都经济圈、以苏鲁豫皖为核心的白酒重度消费区、以广东福建为核心的南方板块等。
    （2）市场深度升级：在省内市场，尤其是在大本营市场、重点性亿元市场和省会市场，高度关注企业市场布局的深度问题。一方面，全面开展三线作战（地级市场、县级市场和乡镇市场），深挖区域市场的空白点；另一方面，全面启动区域公关团购体系的建立，掌握区域市场的核心消费领袖。
    3、渠道升级：渠道资源作为白酒营销最核心的资源，自上世纪八十年代以来在每次的白酒营销变革中都充当着排头兵的角色。不论是“渠道制胜”时代，还是“终端为王”时代，还是如今的多种渠道并存的时代，每一次渠道业态环境的变化都是一次白酒营销变革的开始和一次运营观念的颠覆。伴随着新一轮的发展机遇，省级强势白酒企业须刻不容缓的进行渠道力的升级，简述之主要包括以下三个方面：
    （1）渠道组合力升级：即在现阶段多种渠道并存情况下，企业对适合自己发展状况及发展方向的渠道模式的策略选择和优化组合的能力，包括厂商合作模式的升级、产品与渠道匹配力升级、强化渠道的协同作用、提高核心渠道的贡献率等。
    （2）渠道管理力升级：渠道管理力即企业对渠道精细化的系统操作能力，体现在对餐饮渠道、流通渠道、团购渠道等系统的操控能力，包括渠道运作精细化的提升、渠道成员管理的升级、产品价盘的管理等。
    （3）渠道创新力升级：渠道创新力即企业对新的渠道模式的发掘和开拓以取得领先优势的能力。近年来，渠道的过分同质化竞争直接导致市场竞争的残酷与各渠道模式生命周期的短暂，省级强势白酒企业应强化企业的学习能力，增强对渠道环境变化的敏感性和企业决策力，在充分把握消费者需求与经济环境的前提下，不断进行渠道模式的创新升级。
    4、品牌升级：白酒行业已经完全进入系统制胜的时代，而品牌力在整个营销系统里有起到愈来愈重要的作用。所以，省级强势白酒企业应在明晰的品牌战略规划的前提下，进行品牌结构关系、品牌价值诉求和品牌传播体系的升级，以期满足和适应企业下一步全国化拓展的品牌力需求。
    （1）品牌结构关系的升级：进一步处理好企业品牌与产品品牌之间、主副品牌或母子品牌之间的互动关系与结构关系；根据市场的实际情况，适时的开发新品牌，完善企业整体的品牌架构；在新的市场环境下，构建与优化企业的品牌管理体系。
    （2）品牌价值诉求的升级：品牌核心价值是品牌的灵魂，也是连接品牌与消费者之间的桥梁，企业应根据品牌发展的不同阶段适时的进行品牌核心价值诉求的升级，在新的形势下赋予品牌新的价值与内容。品牌价值诉求主要从品质诉求、情感诉求、文化精神诉求与社会身份诉求四大块面进行挖掘。
    （3）品牌传播体系的升级：品牌力的打造与构建最终将落实到品牌传播上，企业传播体系完善与否对于品牌力的打造起到至关重要的作用。省级强势白酒企业应熟知各类传播工具，并进行有效整合运用，全方位构建起完整的360度品牌传播体系，真正达到白酒品牌整合营销传播的目的。品牌传播体系包括广告传播、公关传播、人员推广、终端传播和促销传播五大类，在全面构建体系的同时，省级强势白酒企业应更加重视公关传播、人员推广及软性广告传播在新环境下的重要作用。
 
五、小结
    综合前面三点对于“2411营销战略体系”的阐述，我们最终的目的是构建一个全新的商业运营模式和平台，以满足省级强势白酒企业在新形势下发展与壮大的内在需要，促进企业进一步做大销售规模、提升盈利能力。